跨國企業營運模式被視為全球化的推手，不過，隨著全球經濟及新興科技的發展，跨國企業的商業形式逐漸式微，全新的商業模式應運而生，即「全球整合型企業」（GIE, Globally Integrated Enterprise）。
傳統上，跨國企業會依據總部的決策體系，擬定全球通用的研發與產品設計策略，生產與銷售據點，則轉移至各個目標市場。例如，美國通用汽車與福特汽車在亞洲及歐洲設廠，採取在地生產與銷售的方式，以避開關稅。
跨國企業新商業模式
有別於跨國企業的商業模式，全球整合型企業將產品製程、甚至無形的服務項目拆散，由不同的國家製造或提供，最明顯的指標是中國大陸及印度。根據估計，2000年到2003年，外國公司在中國大陸蓋了6萬座廠房，部分產能鎖定內銷市場，其餘則外銷全球；同樣地，許多銀行、保險業、專業服務公司選擇在印度設立研發及服務中心，以服務全球客戶。
換言之，全球整合型企業不再追求生產規模的擴充，或將生產線移到銷售地點，而是將重點放在回應市場的速度、創新及接近顧客的程度， 以整合全球生產及價值鏈。在擬定策略、執行營運及管理時，國家疆界並非考量要素。
運用各國個別優勢
以IBM為例，過去十年進行了架構、營運及文化等各方面的轉型，開始注重與運用各國的差異及個別優勢，例如2004年到2006年上半年，IBM印度的員工數從9,000增加到4.3萬名，多數屬於企業諮詢服務部門。
全球整合的概念，近來引發各方關注及討論，趨勢觀察家佛里曼提出「世界是平的」的論點，美國聯邦準備理事會（Fed)主席柏南克也認為，「距離愈來愈小」是全球的重要趨勢之一。
IT革新 全球化方式轉變
這個概念源於1970年起全球經濟體系陸續發生的重要變化。首先是經濟民族主義削弱，貿易與投資阻礙解除，越來越多的國家認同自由貿易對本國經濟帶來的好處。其次是資訊科技（IT）的變革，IT的發展除了讓全球通訊及商業營運成本降低、品質提升，最重要的是使科技及商業營運邁向標準化，讓企業能夠順利連結內外部工作。
這些標準化、共享的科技與商業標準，改變了全球化的方式，也使得企業的思考焦點從「生產什麼」轉為「如何生產」，從「提供何種服務」轉為「如何提供服務」。
企業應如何掌握並發展此一概念呢？我認為有兩項重點：
具備「模組化」概念，進行系統化改變：將不同的組織功能，視為個別、單一的模組元件，如採購、研發、製造、配銷、客戶服務等，然後依據企業策略、市場競爭、組織資源等指標，將這些模組重新排列組合，簡化複雜流程，有效地重複利用資源。
利用委外，維持核心優勢：由於達成共享的標準，企業能將內部工作交給外部專家，如P&G的各個營運領域大多仰賴外部專家；印度最大的民營電信公司Bharti，由於委外成效卓著，2005年營收成長六成以上。
專業服務公司也是企業委外的好夥伴，如全球第一大專業醫藥資訊提供業者IMS Health，協助許多製藥廠規劃行銷策略及預測市場；電子製造服務業大廠Celestica，專門為各大企業設計製造電子零件。
中小企業也能參與全球經濟
全球整合型企業的模式，對已開發國家或開發中國家都能帶來經濟利益。對已開發國家而言，可使中小企業所受的發展限制愈來愈小，讓它們也能參與全球經濟活動；發展中國家則可藉由將生產力整合進全球產業價值鏈，提高國民生活水準、改善工作條件、增加工作機會。
不過，企業本質從跨國企業轉為全球整合型企業，也意味著社會各領域的領導者將面對更激烈的競爭與挑戰。這些挑戰包括：傳統的管理方法不再適用，國家及企業須投入更多資源，發展基礎教育及訓練課程；對智慧財產的保護觀念，應轉為追求智慧資本的最大化；伴隨全球化而日趨分散的商業模式，代表須進一步強化企業間的互信；同時，企業應體認此一轉型牽涉到組織文化、夥伴關係及標準的改變，並做好長期投資的準備。
機會更多 競爭也更激烈
從IBM與客戶接觸的經驗可以發現，全球整合型企業是CEO殷切期待的創新商業形式，能創造更多機會；當然，也將引發更廣泛的議題，如安全與秩序等。因此，無論是企業、政府機構、教育界及社會都必須更加瞭解全球整合的未來發展，以因應全球化的影響。
（作者是台灣IBM公司總經理）